იყო დრო, როდესაც ადამიანების უმეტესობა კარიერას ტექნიკური, ფუნქციური და პროფესიული უნარების გაუმჯობესებით აღწევდა. თუ ყველა კითხვაზე სწორი პასუხი გქონდათ, კარიერულ კიბეზეც სწრაფად ახვიდოდით და მენეჯერული პოზიციაც გარანტირებული გექნებოდათ.

ამ პოზიციიდან კი იმაზე იმუშავებდით, რომ თქვენს დაქვემდებარებულ პირებს თქვენნაირი პასუხები ჰქონოდათ ანალოგიურ კითხვებზე.

თქვენ, როგორც მენეჯერმა, იცოდით, რისი გაკეთება იყო საჭირო. თქვენ ასწავლიდით თანამშრომელს საქმის კეთებას და შემდეგ აფასებდით მათ მუშაობას. გასცემდით დავალებებს და აკონტროლებდით თანამშრომლებს. მენეჯერის მთავარი მიზანი ისეთი გუნდის წევრების შეკრება იყო, რომლებსაც ესმოდათ ბიზნესის მუშაობის პროცესი და მზად იყვნენ გაემეორებინათ წარმატებული შედეგი.

დღეს ყველაფერი სხვანაირადაა. ახლა ნორმა მუდმივი ცვლილებების რეჟიმში მუშაობაა. ის, რაც წარსულში წარმატების გარანტი იყო – ახლა მოძველებულია. 21-ე საუკუნის მენეჯერებს არ აქვთ (და არც შეიძლება ჰქონდეთ) ყველა კითხვაზე სწორი პასუხი.

იმისათვის, რომ ამ ახალ რეალობას შეეგუონ, კომპანიები მუშაობის სტილს იცვლიან. დავალებების გაცემისა და კონტროლის ნაცვლად მათი ახალი ამოცანაა მხარი დაუჭირონ და გზა გაუკვალონ თავიანთ თანამშრომლებს. ინსტრუქციების მაგივრად – რჩევებს აძლევენ მათ დაქვემდებარებაში მყოფ პირებს.

გუნდის წევრებს ასეთი მიდგომა საშუალებას აძლევს ახალი ენერგიით, ინოვაციური იდეებითა და კომპანიისადმი ერთგულებით გაუმკლავდნენ ახალ გამოწვევებს.

მენეჯერის როლმა ახალი, მენტორის ფუნქცია შეითავსა.

ეს დრამატული და ფუნდამენტური ცვლილებაა და ჩვენ ეს ცვლილება საკუთარ თავზე გამოვცადეთ. ბოლო ათწლეულის მანძილზე ჩვენ ვაკვირდებოდით როგორ ერგებოდნენ ორგანიზაციები ციფრულ ერას; ჩვენ ვუსმენდით სტუდენტებს და მენტორობის მსურველებს, როდესაც ისინი გვიყვებოდნენ, თუ როგორი ლიდერები სურდათ გამხდარიყვნენ.

ჩვენ შევნიშნეთ, რომ უფრო და უფრო მეტ კომპანიაა მზად ჩადოს ინვესტიცია მენეჯერების ტრენინგში. მენტორობა – ეს ის უნარია რომელიც უკვე ყველა დონის მენეჯერისთვის აუცილებელი პირობაა წარმატების მისაღწევად.

უნდა განვმარტოთ, რომ როდესაც მენტორობაზე ვსაუბრობთ უფრო მეტს ვგულისხმობთ, ვიდრე იმ კონსულტანტების ძალისხმევაა, რომელსაც ხელმძღვანელები პიროვნული და პროფესიული უნარების გასაძლიერებლად იყენებენ.

ეს სამუშაო, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია, მაგრამ მას დაქირავებული კომპანიები ასრულებენ და მათი ეფექტიც დროებითია. მენტორობა, რაზეც ჩვენ ვლაპარაკობთ, მიმართულია ისეთი ორგანიზაციის შესაქმნელად, რომელსაც ნამდვილად უნდა სწავლა და განვითარება.

ასევე, მენტორის ფუნქციას კომპანიის თანამშრომლები ასრულებენ. ეს ის სამუშაოა, რომელშიც ყველა მენეჯერის ყველა გუნდის წევრი უნდა იყოს ჩართული მუდმივად. ეფექტური მენეჯერი, როგორც მენტორი სვამს კითხვებს, მზა პასუხების გაცემის ნაცვლად, მხარს უჭერს თანამშრომლებს, მათი განსჯის ნაცვლად და ეხმარება მათ განვითარებაში.

კომპანიები უარს ამბობენ მუშაობის ტრადიციულ სტილზე

მენტორობის კონცეპტი ევოლუციის ნაწილია. მენტორობა უკვე აღარ გულისხმობს მხოლოდ ცოდნის გაზიარებას შენზე უმცროსისთვის ან შენზე ნაკლებად გამოცდილისთვის, თუმცა ეს კვლავ ერთ-ერთი უმთავრესი კომპონენტია. მენტორობა ნიშნავს დასვა კითხვები, რომლებიც შთაგონების ნაპერწკალს გაუჩენენ ადამიანს.

როგორც სერ ჯონ უიტმორი, სფეროს ერთ-ერთი ლიდერი ამბობს, მენტორის მიზანი ადამიანში იმ პოტენციალის აღმოჩენაა, რომელიც მას თავისი შესაძლებლობების მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებაში დაეხმარება. ყველაზე გამოცდილი მენტორები სწორედ ამ ორ ფუნქციას ასრულებენ – გასცემენ თავიანთ ცოდნას და ეხმარებიან აპლიკანტებს თვითონაც შეძლონ საჭირო პასუხების მოძიება.

ერთია გინდოდეს იყო ასეთი მენტორი, მაგრამ მეორე საკითხია ქცევის ასეთი მოდელის ყოველდღიურობაში გადატანა. ორგანიზაციების უმეტესობას უჭირს შეავსოს ცარიელი სივრცე სასურველსა და არსებულ რეალობას შორის. ეს სტატია სწორედ ამ სივრცის ამოვსებას ისახავს მიზნად.

ჩვენ მენტორობის საკითხს ორი მხრიდან განვიხილავთ – ინდივიდუალურ და ორგანიზაციულ დონეზე.

თქვენ არ ხართ ისეთი კარგი, როგორიც გგონიათ.

ლიდერებს, რომლებიც მიჩვეულები არიან პირდაპირი მითითებები მისცენ თანამშრომლებს, მენტორული მიდგომა ზედმეტად „რბილად“ ეჩვენებათ. უფრო მეტიც, ახალმა პრაქტიკამ მათ შესაძლოა თავი არაკომფორტულად აგრძნობინოთ მთავარი ინსტრუმენტის – ძალაუფლების გარეშე. ისინი ყველა შესაძლო გზით ეცდებიან თავი აარიდონ ამ ცვლილებას.

„ძალიან დაკავებული ვარ“, „ეს უბრალოდ დროის ფლანგვაა“, „ადამიანებთან, რომლებსაც მე ვხელმძღვანელობ ეს მეთოდი არ იმუშავებს“ – ამბობენ ისინი. 2000 წელს გამოქვეყნებულ კვლევაში დანიელ გოლმანმა მმართველობის რამდენიმე სტილი შეადარა ერთმანეთს და აღმოაჩინა, რომ ლიდერებს ყველაზე ნაკლებად მართვის მენტორული სტილი მოსწონთ, მიზეზად კი დროის უქონლობას ასახელებენ.

იმის მიუხედავად, რომ მენეჯერების უმეტესობა ნაკლები ენთუზიაზმით უყურებს მენტორობას, ისინი თვლიან, რომ ეს კარგად გამოსდით. ერთ-ერთ კვლევაში 3761-მა ხელმძღვანელმა შეაფასა საკუთარი მენტორული უნარები, მოგვიანებით კი ეს პასუხები მათ დაქვემდებარებაში მყოფი ადამიანებისას შეადარეს.

შედეგები ერთმანეთისგან საკმაოდ განსხვავებული იყო. მენეჯერების 24% ფიქრობდა, რომ მათი შესაძლებლობები საშუალოზე უკეთესი იყო, თუმცა კოლეგები მათ უნარებს საშუალოზე უარესად აფასებდნენ. როგორც კვლევის ავტორებმა დაასკვნეს, ეს ინფორმაცია იმაზე მეტყველებს, რომ ხშირად, სულაც არ ვართ ისეთი კარგები, როგორც გვგონია.

ამ სტატიის ერთ-ერთი ავტორი ლექციებს მოქმედ ხელმძღვანელებს უტარებს და მისი პრაქტიკით ნათელი ხდება, რომ მენტორობა ყველაზე კომპეტენტური მენეჯერებისთვისაც მნიშვნელოვანი გამოწვევაა.

ლექციების დროს მენეჯერებს ეძლევათ შემდეგი დავალება: მათი თანამშრომელი, რომელსაც უშუალო ხელმძღვანელი მკაცრად აკონტროლებს, მის სხვა თხოვნებს კი იგნორირებას უკეთებს, ხშირად უშვებს შეცდომებს. მენეჯერმა უნდა გადაწყვიტოს – გაათავისუფლოს ეს თანამშრომელი თუ სცადოს მისი მენტორობა.

10-დან 9 მენეჯერი ფიქრობს, რომ ამ შემთხვევაში ღირს სცადოს მენტორული ფორმა. თუმცა, თქმა უფრო მარტივია, ვიდრე გაკეთება. მათ იციან, რომ უნდა დასვან კითხვები და მოუსმინონ თანამშრომლებს, მაგრამ ეს მათი ბუნებრივი ქცევა არაა.

მენეჯერების უმრავლესობა იქამდე წყვეტს როგორ უნდა გაკეთდეს ესა თუ ის საქმე, სანამ თანამშრომელთან საუბარს დაიწყებს. შესაბამისად, დიალოგის დროს მათი მიზანი არა კოლეგის აზრის გაგება, არამედ მათი დარწმუნებაა თავიანთ სისწორეში. ეს არაა მენტორობის სწორი ფორმა და დადებით შედეგამდე ვერ მიგვიყვანს.

შესაბამისი ინსტრუმენტებითა და მხარდაჭერით ყველას შეუძლია გახდეს მენტორი

უხეშად რომ ვთქვათ, პროცესი ასე მიმდინარეობს: ხელმძღვანელები იწყებენ დიალოგს ღია კითხვით, მაგალითად: „როგორ ფიქრობ, როგორ მიდის საქმე?“.

ისინი, როგორც წესი, ისეთ პასუხს იღებენ, როგორსაც არ ელოდებიან. მენეჯერები ცდილობენ შეცვალონ კითხვა, სასურველი პასუხის მისაღებად, მაგრამ ისევ მოულოდნელ პასუხს იღებენ. შემდეგი ნაბიჯი ისეთი კითხვების დასმაა, რომლებიც პასუხსაც მოიცავენ, მაგალითად: „ხომ არ ფიქრობთ, რომ სხვა პოზიცია უფრო შეგეფერებათ?“ თანამშრომელს უწევს თავდაცვით რეჟიმში გადავიდეს და დიალოგი ჩიხში შედის. დაბნეული ხელმძღვანელები ძველ მეთოდებს მიმართავენ და საბოლოოდ, ეს პროცესი ყოველგვარი შედეგის გარეშე სრულდება.

გეცნოთ სიტუაცია? „მენტორობის“ ეს ფორმა საკმაოდ გავრცელებულია და ბევრ ორგანიზაციას აფერხებს. კარგია ის, რომ ყველას შეუძლია უკეთესი მენტორი გახდეს, თუმცა ამისთვის ბევრი მუშაობა, სწორი ინსტრუმენტები და პრაქტიკაა საჭირო.

დახმარების სხვადასხვა ფორმები

იმისათვის, რომ მენეჯერებმა უკეთ გაიგონ მენტორობის არსი ორგანიზაციულ დონეზე, ჩვენ ქვემოთ მოყვანილი მატრიცა შევიმუშავეთ. ეს მარტივი, მაგრამ საჭირო ინსტრუმენტია. ერთი ღერძი აჩვენებს ინფორმაციას, რჩევებს ან ექსპერტულ გამოცდილებას, რომელსაც მენტორი უზიარებს თანამშრომელს. მეორე კი იმ სამოტივაციო ენერგიაზე მიუთითებს, რომელსაც ეს თანამშრომელი ამჟღავნებს.

მენტორობის ტიპები

მეტი ინფორმაცია 1.დირექტივა 4.სიტუაციური ქცევა
ნაკლები ინფორმაცია 2.თავისუფალი ნება 3.არაპირდაპირი დირექტივა
ნაკლები სამოტივაციო ენერგია მეტი სამოტივაციო ენერგია

 

  1. დირექტივა – მენტორობის ეს ფორმა ბევრი ადამიანისთვის ნაცნობია: მენეჯერი წლების მანძილზე დაგროვილ ცოდნასა და გამოცდილებას უზიარებს თანამშრომელს, რომელიც ყურადღებით უსმენს მას და ცდილობს მაქსიმალურად ბევრი ისწავლოს. ამ მიდგომას ბევრი დადებითი მხარე აქვს, თუმცა არის ნაკლიც. მენტორი ამ შემთხვევაში პირდაპირ მიუთითებს კოლეგას, თუ რა და როგორ გააკეთოს. ეს თრგუნავს მოტივაციას ნაკლებად გამოცდილ ადამიანში და უჩენს განწყობას, რომ „უფროსი ყოველთვის მართალია“ – ეს კი ყოველთვის სწორი არაა მუდმივად ცვალებად გარემოში.

 

ამას გარდა, მენტორობის დირექტივებზე დაფუძნებული მოდელი კომპანიას განვითარებაში ვერ ეხმარება – გადაწყვეტილებებს მხოლოდ ლიდერები იღებენ, სხვა თანამშრომლები კი ვერ ვითარდებიან.

 

  1. თავისუფალი ნება – მენტორობა ყოველთვის საჭირო არაა. ზოგჯერ, გუნდის წევრები უკეთესად ასრულებენ თავიანთ საქმეებს, როდესაც მათ ზემდგომი პირი მინიმალურად აკონტროლებს. ასეთ სიტუაციაში უმჯობესია თავისუფლად მივუშვათ გუნდი.

 

  1. არაპირდაპირი მენტორობა – ამ მიდგომის მიხედვით, მენტორის ფუნქციაა ასწავლოს ადამიანებს გადაწყვეტილებების დამოუკიდებლად მიღება. ისინი უსმენენ თანამშრომლებს და უსვამენ კითხვებს – განსჯის გარეშე. ეს არაკომფორტული მდგომარეობაა მენეჯერისთვის, მაგრამ საბოლოო ჯამში, კომპანია მოგებული რჩება, რადგან იძენს ადამიანებს, რომლებმაც იციან, როგორ მოიქცნენ კრიტიკულ სიტუაციაში და როგორ გაუმკლავდნენ გამოწვევებს დამოუკიდებლად.

 

  1. სიტუაციური ქცევა – ჩვენს მატრიცაში სიტუაციური ქცევა ოქროს შუალედს წარმოადგენს. ყველა მენეჯერის მიზანია ისწავლოს, როგორ ცვალოს თავისი ქცევა სიტუაციის მიხედვით. ზოგ შემთხვევაში, საჭიროა დირექტივების გაცემა, ზოგჯერ – გუნდის თავისუფალ ნებაზე მიშვება, ზოგჯერ კი – არაპირდაპირი მენტორობა. კარგი ლიდერის მთავარი მისია სწორ მომენტში სწორი ინსტრუმენტების გამოყენებაა.

 

ჩვენი გამოცდილებით, მენეჯერებს ვურჩევთ მეტი ივარჯიშონ არაპირდაპირ მენტორობაში. მხოლოდ მაშინ, როდესაც ეს ბუნებრივად, ძალდატანების გარეშე გამოგივათ შეგიძლიათ დაიწყოთ სხვადასხვა სიტუაციაში სხვადასხვა მიდგომის გამოყენება.

მოდელი „GROW”

იმისათვის, რომ თქვენი არაპირდაპირი მენტორობის უნარები გააუმჯობესოთ, სცადეთ ჯონ უიტმორის GROW მოდელი. ეს მიდგომა ოთხ ნაბიჯს გულისხმობს, რომელთა პირველი ასოებიც ინგლისურ ენაზე მოდელის დასახელებას ქმნიან. კონცეპტუალურ დონეზე ეს ნაბიჯები მარტივი გასაგებია, მათი პრაქტიკაში განხორციელება კი დამატებით ძალისხმევას მოითხოვს. ეს ოთხი ნაბიჯია:

მიზანი (Goal)

როდესაც რაიმეს განხილვას იწყებთ თანამშრომელთან, საუბრის დასაწყისშივე ეცადეთ დაადგინოთ, რისი მიღება უნდა მას ამ დიალოგიდან. ნუ კონცენტრირდებით იმაზე, თუ რა მიზნები აქვს ამ ადამიანს კონკრეტულ პროექტთან ან კომპანიაში თავის როლთან დაკავშირებით. იფიქრეთ მხოლოდ ამ დიალოგზე. მენეჯერებისთვის ეს არაორგანული ქცევაა და მას გავარჯიშება სჭირდება. შეგიძლიათ დასვათ ისეთი კითხვა, როგორიცაა: „როდესაც ამ ოთახიდან გახვალთ, რა გინდათ გქონდეთ ისეთი, რაც აქამდე გაკლდათ?“

რეალობა (Reality)

მას შემდეგ, რაც დაადგენთ დიალოგის რეალურ მიზანს, დასვით დამატებითი კითხვები – რა? როდის? როგორ? ვინ? სად? ასეთი კითხვები ადამიანს აიძულებს საქმის კონკრეტულ გარემოებებზე იფიქროს. შეამჩნევდით, რომ კითხვებში არ ფიგურირებს „რატომ?“. ასეთი კითხვა ადამიანებს რეალობას აშორებს, ისინი იწყებენ არა ფაქტებზე, არამედ თავიანთ სუბიექტურ მოსაზრებებზე საუბარს, ეს კი საქმისთვის, ზოგჯერ, დამაზიანებელია.

ამ ეტაპზე კიდევ ერთი კარგი კითხვა, რომელიც ლიდერმა უნდა დასვას არის – „რისი ცოდნა გვჭირდება?“ დააკვირდით, როგორ გიპასუხებენ თანამშრომლები. გამორჩათ რაიმე მნიშვნელოვანი? რაზე კონცენტრირდებიან ისინი, ადამიანურ ფაქტორზე თუ საოპერაციო საკითხებზე?

ამ კითხვაზე პასუხის გაცემისას ადამიანებს ხშირად თავიანთი თავი ავიწყდებათ და პრობლემას ახალი ენერგიითა და ხედვით განიხილავენ. ეს მნიშვნელოვანი ნაბიჯია, რომელიც ადამიანებს საკითხის სხვადასხვა მხრიდან დანახვას ასწავლის. მენტორის ფუნქცია კი სწორი კითხვების დასმა და შემდეგ თანამშრომლისთვის თავისუფალი ნების მიცემაა.

არჩევანი (Options)

როდესაც თანამშრომლები თქვენთან, როგორც მენტორთან მოდიან, ისინი ფიქრობენ, რომ ჩიხში არიან. მათ შეიძლება გითხრან: „მე არაფრის გაკეთება არ შემიძლია“, „მხოლოდ ერთი გამოსავალი მაქვს“, „არ ვიცი რომელი ვარიანტი ავირჩიო – ა თუ ბ“.

თქვენი მიზანია უფრო ღრმად და ფართოდ იაზროვნოთ. დიალოგის ჩიხიდან გამოსაყვანად, შეგიძლიათ დასვათ კითხვა „ჯადოსნური ჯოხი რომ გქონდეს, რას გააკეთებდი?“ პასუხები თქვენვე გაგაოცებთ – ამ კითხვის გაგონებისას ადამიანები უფრო თავისუფლად ფიქრობენ და საკითხს ახალი ენერგიით ეკიდებიან. მათ შესაძლოა პრობლემის გადაჭრის სრულიად ახალი გზები დაინახონ. დაეხმარეთ მათ გააანალიზონ ამ გზების დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ნება (Will)

ეს ნაბიჯი დიალოგში ორგანულად არ მოდის, ადამიანების უმეტესობას მასში დახმარება სჭირდება. ეტაპი ორი ნაწილისგან შედგება:

პირველ ნაწილში თქვენ სვამთ კითხვას: „რას გააკეთებ ახლა?“ ეს კითხვა ადამიანს მოტივაციას აძლევს კონკრეტულ გეგმაზე იფიქროს, თქვენი დიალოგიდან გამომდინარე. თუ თქვენმა მენტორობამ კარგი შედეგი გამოიღო, გეგმა მოგეწონებათ. თუ ეს ასე არაა, მოგიწევთ ამ პროცესის ადრეულ ეტაპებს დაუბრუნდეთ.